KPI yoxsa OKR? - Performans qiymətləndirmə metodları

KPİ və OKR-lər biznes strategiyanızın icrasını idarə edə və izləyə biləcəyiniz müxtəlif növ performans qiymətləndirmə metodlarının iki nümunəsidir. O zaman bu metodlardan hansının istifadəsi daha səmərəlidir və niyə? KPI yoxsa OKR? Və onlar həqiqətən bir-birini istisna edir, yoxsa hər ikisinin strateji icranızda rolu varmı? Bu yazıda hər ikisinə nəzər salaraq, hər birinin nə vaxt istifadə edilməli olduğunu, aralarındakı fərqi və birlikdə necə işləyə biləcəyini nəzərdən keçirəcəyik.


Mövzumuzun sonrakı səhifələrində daha qəliz məsələlərə toxunacağımız üçün ilk olaraq, gəlin qısa və sadə formada İnsan Resurslarının idarə edilməsində performans və onun idarə edilməsi anlayışlarına nəzər salaq.

Müasir iş dünyasında İnsan Resurslarının idarə edilməsi təşkilatların uğurunun təməl daşlarından biridir. Bu sahədə strateji məqsədlərin müəyyən edilməsi, biznes hədəflərinə çatmaq, performansın idarə edilməsi proseslərinin layihələndirilməsi və nəticəyönümlü mədəniyyətin yaradılması təşkilatlarda rəqabət üstünlüyü, o cümlədən, davamlı böyümə əldə etməkdə əhəmiyyətli fərqlər yaradır. Performansın idarə olunması, OKR, KPİ və s. keçməmişdən əvvəl ilk olaraq aydınlaşdıraq ki, ümumiyyətlə Performans nədir? Nəyə deyilir?

Bu suala müxtəlif ədəbiyyatlardan fərqli, lakin mahiyyət etibarı ilə oxşar cavablar tapa bilərsiniz. Mənim yanaşmam isə ən sadə formada belədir.
Əgər müəyyən edilmiş hədəf və fəaliyyət bir-birinə yaxındırsa, bu zaman işçinin yüksək performans nümayiş etdirdiyini, əgər hədəflə fəaliyyət arasında fərq yüksək olarsa, performansın qeyri-qənaətbəxş və ya aşağı olduğunu söyləmək olar. Buradan göründüyü kimi performansı ölçüləbilən bir konsepsiya halına gətirən hədəfdir. İşçilərdə performansın var ola bilməsi üçün isə 3 ünsürün olması mütləqdir.


1. Bacarıq ( və ya potensiyal);
2. İmkan;
3. İstək.


Bacarıq - işçinin ondan tələb olunan işi yerinə yetirmək üçün malik olduğu və ya malik olmalı olduğu qabiliyyətlərə aiddir. Fərdin potensialını aşan hədəflər, işçilərin performansı baxımından neqativ vəziyyətlər yarada bilər.

İmkan - işçidən gözlənilən fəaliyyətləri yerinə yetirə bilməsi üçün tələb olunan mühitin, erqanomikanın və bu iş üçün istifadə olunacaq avadanlıqların, sistemlərin və s. mövcudluğuna aiddir. İmkanların məhdud olduğu bir təşkilatda yüksək performans və səmərəlilik gözləmək olmaz.

İstək - İşçinin ona tapşırılan işi yerinə yetirmək qabiliyyəti və lazımi imkanları olsa belə, istək olmadan hədəfə çatmaq mümkün deyil. İstək işçinin uğur qazanmaq əzmi və səyi deməkdir. İstənilən performans səviyyələrinə çatmaq üçün bu üç element bir yerdə və tarazlıqda saxlanılmalıdır.

Düşünürəm ki, Performans haqqında bu qədər kifayət edər. İndi isə keçək Performansın idarə edilməsi və qiymətləndirilməsi hissəsinə.


Performansla bağlı yuxarıda qeyd etdiklərim əslində bu sual üçün də keçərlidir. Bu bir aksioma olmadığı üçün bir sıra mənbələrdən fərqli yanaşmalar, təriflər eşidə bilərsiniz. Mən yenə də çalışacam öz yanaşmamı sadə şəkildə bildirim.
Performansın idarə edilməsi müvəffəqiyyətli şirkətlərin illərdir tətbiq etdiyi sistem olsa da, metodlar zamanla gündəlik ehtiyaclara uyğun olaraq təkmilləşmişdir. Qlobal rəqabət dövründə şirkətlərin böyüməsi onların insan resurslarının inkişafı və artan performansı ilə düz mütənasibdir. Performansın idarəolunması düzgün (Strukturlu, planlaşdırılmış, mövcud risklər nəzərə alınmaqla), şəffaf və ədalətli tətbiq edildikdə, “böyük şəklin”, vizyonun hərkəs tərəfindən aydın şəkildə başa düşülməsinə xidmət edir.

Hazırda şirkətlərin İnsan Resursları seqmenti tərəfindən həyata keçirilən performansın idarəolunması sistemi işçilərin fəaliyyətlərini şirkətin korporativ məqsədlərinə xidmət edəcək formada dizayn edən, habelə, işçilərin effektivliyini ölçmək, onların boşluqlarını aşkar edərək inkişaf ehtiyaclarını müəyyən etmək və aradan qaldırmaq məqsədi daşıyan bir funksiyadır.
Bildiyimiz kimi performans qiymətləndirmə performansın idarə edilməsi sisteminin tərkib hissəsidir və bu mərhələyə keçməzdən əvvəl ilk öncə təşkilatda performansın idarə edilməsi sistemi yaradılmalıdır. Bu sistemi tətbiq edə bilməyimiz üçün prosesi qəlizləşdirmədən 4 mərhələyə bölə bilərik. Gəlin qısa şəkildə bu 4 mərhələyə nəzər yetirək. (Təbii ki, şirkətin həcmindən asılı olaraq bu 4 mərhələ özlüyündə altmərhələlərə bölünə bilər)



Bütün İnsan Resursları modullarında olduğu kimi, bu prosesdə də ən önəmli mərhələ planlama mərhələsidir. Bu mərhələdə prosesin başlanğıc nöqtəsindən, bitiş nöqtəsinə qədər atılacaq bütün addımlar öncədən müəyyən edilməlidir. Planlama nə qədər doğru və əhatəli şəkildə, minimum xətalarla edilərsə, prosesin effektivliyi bir o qədər çox olacaqdır.
Planlama mərhələsində prosesin necə dizayn edilməli olduğu, hansı performans qiymətləndirmə metodundan istifadə ediləcəyi, kimlərə tətbiq ediləcəyi (əhatə dairəsi), hədəflərin kaskadlanması prinsipləri, mövcud risklər nələrdir və onların minimuma endirilməsi üçün nə kimi tədbirlər görülməlidir, proses hansı müddəti əhatə edəcək, başlama tarixi, aralıq qiymətləndirmə tarixi və yekun qiymətləndirmə tarixi, mükafatlandırmanın necə tətbiq ediləcəyi və bunun kimi bir çox xırda, ancaq əhəmiyyət kəsb edən suallara cavab tapılmalıdır. Məhz bu mərhələdə planlamamızı dayanıqlı edə bilməyimiz üçün dərin SWOT analiz aparılmalı və nəticələri geniş müzakirə edilməlidir.

İkinci mərhələ icra mərhələsidir. Yəni, əgər biz gələn ildən şirkətimizdə performansın idarə edilməsi prosesini tətbiq etməyi düşünür və performansa görə mükafatlandırma sistemimizi yaratmaq istəyiriksə, artıq planlamamızı bu ilin son rübünədək bitirməli və növbəti ildən plana uyğun şəkildə icrasına başlamalıyıq. İshak Kalderon Adizesin “Dəyişikliklərin idarə edilməsi” adlı kitabında dediyi kimi:

“Bir dəyişikliyə başlamadan öncə qərar qəbulu zamanı nə qədər demokratik olmaq vacibdirsə, qərar qəbul olduqdan sonra onun icrası zamanı bir o qədər bürokratik olmaq əsas şərtdir”

İ.K.Adizesin bu yanaşmasını məqaləmizlə əlaqələndirdikdə isə belə bir nəticə çıxır. Planlama zamanı prosesi əhatə edəcək bütün seqmentlərlə, hətta prosesi tətbiq edəcəyimiz əməkdaşlarla birgə, əlaqəli və sıx şəkildə işləmək, onların təkliflərini dinləmək və nəzərə almaq (demokratik yanaşmaq) vacibdir və mütləqdir. Ancaq bütün bu addımlar ələkdən keçirildikdən sonra, prosesin start düyməsinə basmaqda tərəddüd etsək və ya qarşılaşdığımız ilk müqavimətdə prosesə yenidən baxılma qərarı alsaq, qısaca hər çətinlikdə geriyə dönüb yenidən nələrisə dəyişmək lazım olduğunu düşünsək (bürokratik yanaşmamaq) o zaman prosesin uğurlu olması üçün möcüzələrə ehtiyacımız ola bilər. Bu mərhələdə artıq korporativ məqsədlər kommunikasiya edilməli və onlara xidmət edəcək hədəflərin kaskadlanması həyata keçirilməlidir.

Prosesimizi SWOT analiz edərək ətraflı şəkildə planlama həyata keçirdik, bütün müqavimətlərə baxmayaraq icrasına başladıq. Təbii ki, icrasına başlamağımız ilin sonunda nəticələri qiymətləndirməyimiz üçün sonuncu mərhələ ola bilməz. Performansın idarəedilməsində 3-cü mərhələ monitorinq mərhələsidir. Yəni bu mərhələdə ilin əvvəlində müəyyən edilmiş hədəflərin ilin sonunda yekun qiymətləndirilməsinədək bir neçə dəfə icra vəziyyəti, hədəflə şirkətin, o cümlədən, işçinin indiki fəaliyyəti arasındakı uyğunluqlar yoxlanılır. Bu cür monitorinqlər adətən aylıq, rüblük və ya yarım illik olaraq aparılır. Əgər şirkətin strateji hədəflərində, fəaliyyət istiqamətində və ya komandanın, işçinin fəaliyyətində hər hansı dəyişikliklər olubsa, o zaman hədəflərə yenidən baxılmalı və SMART olması təmin edilməlidir. Təcrübədə monitorinqin təşkili və icrası İnsan resursları əməkdaşları tərəfindən aparılsa da, əslində burada maraqlı olan tərəf işçi və birbaşa olaraq xətti rəhbərlər olmalıdır. Çünki ilin sonunda hədəflərin yekun qiymətləndirilməsi zamanı şirkətin əldə etdiyi nəticələrlə, işçinin hədəfləri və nəticələri arasında heçbir uzlaşma olmadığı təqdirdə məsuliyyət xətti rəhbər və işçi arasında bölüşdürülür. Yalnız müvafiq monitorinq əməliyyatları həyata keçirildikdən sonra xətti rəhbərlər tərəfindən hədəflərin yekun qiymətləndirilməsinin aparılması məqsədəmüvafiq hesab edilə bilər.

Gəldik prosesimizin sonuncu, ancaq bütün mərhələlərə stimul olan Mükafatlandırma mərhələsinə. Bu mərhələ şirkətlərin rentabelliyinə, daxili siyasətlərinə, həcminə görə fərqli formada ola bilər. Bəzi şirkətlər sırf maddi motivasiya, bəzi şirkətlər qeyri-maddi motivasiya, bəziləri isə hər iki motivasiya əlatlərindən istifadə edərək, ilin sonunda müəyyən etdikləri qiymətləndirmə şkalalarına əsasən, hədəflərinə çatmış işçiləri mükafatlandırırlar. Həmçinin karyera artımı zamanı, davamçı hovuzları yaradılan zaman, ümumiyyətlə işçilərin karyera xəritələri formalaşdırılarkən performans nəticələrinin nəzərə alınması prosesin vacibliyini, səmərəliliyini və effektivliyini artıracaqdır. Xüsusi ilə vurğulamaq lazımdır ki, bu cür proseslər qətiyyən cəza xarakteri daşımamalıdır. Yəni, hədəfinə çatmayan işçilərə hər hansısa şəkildə cəza tədbiri görmək prosesə növbəti illərdə inamın, marağın tamamilə itməsinə səbəb olacaqdır. Müəyyən edilmiş hədəfinə çatmayan işçilər üçün özəl təlimlər müəyyən edilməli, onların inkişafa təşfiq edilməsi ilə bağlı addımlar atılmalıdır.




Performansın idarəolunması sisteminin ən böyük faydası biznesəymiş kimi görünsə də, işçilər üçün təmin etdiyi faydaları gözardı etmək mümkün deyil. Hər bir işçi öz işinin şirkətin ümumi məqsədlərinə necə töhfə verdiyini başa düşməlidir. Bu üsul sayəsində fərdlərin durğunlaşmasının qarşısını almaq və bacarıqlarını daim yeniləmək mümkün olur. Bu o deməkdir ki, işçi, indiki işindən ayrılsa belə, əldə etdiyi yeni səriştələr sayəsində qısa müddətdə yeni iş təklifləri ala bilər. Bir çox sektorda yeni tendensiyalara uyğun olaraq, özünü yeniləyə bilən və şirkətə töhfə verəcəyi düşünülən şəxslər asanlıqla işə götürülür. Bu sistemin ən mühüm nəticələrindən biri də daxili ünsiyyəti artırmasıdır. Performansın idarəedilməsi sayəsində işəgötürənlər və ya menecerlər işçilərə onlardan nə gözlədiklərini bildirir və işçilər bu gözləntilərə nail olmağa çalışırlar.

Bura qədər Performans və onun idarə edilməsi barədə biliklərimizi yenilədik. İndi isə gələk məqalənin əsas səbəbkarları olan OKR və KPİ-ya. Görək bu iki abreviatura şirkətlərə nə üçün lazımdır.



KPİ və OKR bir şirkətin fəaliyyətini ölçmək üçün istifadə olunan iki fərqli performans qiymətləndirmə metodlarıdır. Dünyanın bir çox şirkətləri ilə yanaşı ölkəmizdə də bu performans qiymətləndirmə metodlarından (daha çox KPİ) istifadə olunmaqdadır. Ümumiyyətlə şirkətlərdə Performans sistemini qurmaq olduqca mürəkkəb bir prosesdir. Bu prosesə şirkətin üst rəhbəri (CEO) daxil olmaqla, demək olar ki, strateji məqsədlərə təsiri olan bütün əməkdaşlar (bir sıra təcrübələrə əsasən, fəhlə kateqoriyalı işçilərə şamil edilməyə bilir) cəlb edilir. Sistemi qısa mərhələlərə ayırmalı olsaq, ilk öncə korporativ səviyyədə şirkətin nail olmaq istədiyi strateji məqsədləri müəyyən edilir. Daha sonra həmin məqsədlərə çatmaq üçün seqmentlər üzrə hədəflər müəyyən edilir. Növbəti mərhələdə bu hədəflər də öz növbəsində komanda və fərdi hədəflərə qədər kaskadlanır (ötürülür). Xətti rəhbərlər nəzərə almalıdırlar ki, sonda ən aşağı səviyyədə olan işçiyə kaskadlanaraq müəyyən edilmiş hədəflər (KPİ və ya OKR) birbaşa və ya dolayısı yolla şirkətin korporativ məqsədlərinə çatmalarına xidmət etməlidir.

Bu mürəkkəb prosesin daha da qəlizləşməsinə səbəb olan, o cümlədən, prosesin effektivliyinə və keyfiyyətinə birbaşa əngəl törədən amillərdən biri, məhz rəhbərlərin tabeliyində olan komandaya, işçilərə hədəf müəyyən edə bilməməsidir. Bu problem təcrübədə olduqca çox rast gəlinən hallardan biridir. Belə ki, yanlış, ölçüləbilməyən, uyğun olmayan hədəflər prosesin sonunda fiyasko ilə nəticələnə bilər. Bu cür halların baş verməməsi üçün ilk öncə xətti rəhbərlərə prosesin vizyonu ilə bağlı düzgün kommunikasiya edilməli və prosesdən əvvəl təlimlərə cəlb edilərək hədəf təyin etmə bacarıqları inkişaf etdirilməlidir. Bəs “düzgün hədəf” deyəndə nə nəzərdə tutulur? “Düzgün hədəf” necə olmalıdır?

Adətən ilin əvvəlində şirkətlərdə çalışan İnsan Resursları əməkdaşları xətti rəhbərlərlə kommunikasiya görüşləri keçirərək tabeliyində çalışan işçilər üçün hədəflərin müəyyən edilməsi prosesinin başlaması ilə bağlı məlumat verməlidir. Bu zaman təyin olunacaq hədəflərin şirkətin strateji məqsədlərinə nail olma istiqamətində olması ilə yanaşı, həmin hədəflərin “SMART” olmalarına diqqət edilməli olduğu mütləq şəkildə vurğulanmalıdır.


1. Specific (Spesifik):

• Hədəf aydın və konkret olmalıdır.
• Kim, nə, harada, nə vaxt və niyə kimi suallara cavab verməlidir.

2. Measurable (Ölçülə Bilən):

• Hədəfin nəticələri ölçülə bilməlidir.
• Proqresin necə izlənəcəyini müəyyən etmək lazımdır.

3. Achievable (Əldə Edilə Bilən):

• Hədəf realistik və əlçatan olmalıdır.
• Resurslar və vaxt çərçivəsi nəzərə alınmalıdır.


4. Relevant (Uyğun):

• Hədəf təşkilatın ümumi məqsədlərinə və strategiyasına uyğun olmalıdır.

5. Time-bound (Vaxt çərçivəsində):

• Hədəfinə çatmaq üçün müəyyən bir zaman çərçivəsi olmalıdır.
• Bu, son tarix və ya mərhələləri əhatə edə bilər.

Son zamanlar bir çox sahəyə edilən dəyişikliklər, əlavələr SMART hədəflərdən də yan keçməmişdir. Belə ki, artıq bir neçə xarici ədəbiyyatlarda hədəflərin SMARTER prinsipinə uyğun şəkildə müəyyən edilməli olduğu qətiyyətlə vurğulanmaqdadır. Burada SMART əvvəlki nümunədə olduğu kimi qalır, “ER” isə aşağıdakı məqamları əhatə edir:

6. Evaluate (Qiymətləndir):

• Hədəflər müntəzəm olaraq qiymətləndirilməlidir.
• Proqres izlənməli və hədəfə nə qədər yaxınlaşıldığı nəzərdən keçirilməlidir.

7. Reviewed (Yenidən Tənzimlə):

• Nəticələrə və proqresə əsaslanaraq hədəflər yenidən nəzərdən keçirilməli və tənzimlənməlidir.
• Əgər zəruri olsa, hədəflər dəyişdirilməli və ya yenidən qurulmalıdır.

SMART prinsipi daha çox KPİ sistemli performans qiymətləndirmədə, SMARTER isə OKR sistemli performans qiymətləndirmə istifadə olunur.



KPI - “Key Performance İndicators” dilimizdə daha çox “Əsas Performans Göstəriciləri” (Əsas Fəaliyyət Göstəriciləri) kimi tərcümə olunaraq istifadə olunur. Əsas Performans Göstəriciləri təşkilatın fəaliyyətinin cari vəziyyətini, onun əsas məqsədlərinə nə dərəcədə nail olduğunu ölçən bir metrikdir. KPİ-dan layihələrin, xidmətlərin və ya işçilərin fəaliyyətinin qiymətləndirilməsi üçün geniş istifadə edilir. Çox vaxt şirkətlər digər şirkətlər tərəfindən istifadə edilən KPİ-lari mənimsəməyə və onları özlərininki kimi istifadə etməyə çalışırlar. Sonda isə niyə məqsədlərinin heç vaxt yerinə yetirilmədiyini düşünürlər. Hər bir işçi fərqli olduğu kimi, hər təşkilat da fərqlidir. KPİ-lar xüsusi təşkilati məqsədlərinizə, onlara necə nail olmağı planlaşdırdığınıza və bu məlumat əsasında kimin hərəkət edə biləcəyinə uyğunlaşdırılmalıdır. Həmçinin KPİ-lari geridə qalan göstəricilər kimi düşünə bilərik, çünki onlar bizə biznesimizin müəyyən bir müddət ərzində necə fəaliyyət göstərdiyini göstərir. Lakin bu rəqəmləri artırmaq üçün nəyi dəyişdirmək və ya təkmilləşdirmək lazım olduğunu bizə demir. KPİ-lar ilin sonunda hansı nəticələri əldə etdiyimizi, hansı istiqamətlərdə boşluqların olduğunu, qısaca keçmişdə nələri hədəflədiyimizi və faktiki olaraq hazırda nələri əldə etdiyimizi göstərən bir ölçü meyarıdır. Yəni indiki göstəricilər keçmiş fəaliyyətimizin nəticələridir. Bir çox KPİ performans qiymətləndirmə sistemini həyata keçirən şirkətlər ilin əvvəlində həmin period üçün (məsələn 2024 cü ilin yanvarında 2024-cü il üçün) KPİ-lar müəyyən edir və ilin sonunda, həmin KPİ-ların qiymətləndirilməsini aparır. Aparılmış qiymətləndirmə nəticələrinə əsasən, hədəfə çatıb-çatılmadığı, boşluqların olub-olmadığı müəyyən edilir. Bu isə öz növbəsində bir sıra sualların yaranmasına səbəb olur. Necə deyərlər necə edək ki, iş-işdən keçdikdən sonra məlumatlı olmayaq. Hədəflərə dəyişiklik elastik (flexible), qərar qəbulu çevik (agile) olsun. Bu cür məqamlar KPİ sisteminin çatışmayan tərəfləri kimi qəbul olunur.


KPİ Nümunələri:
İşçinin adı soyadı: İlham Əsgərli
KPİ 1 - İl ərzində müəyyən edilmiş təlim ehtiyaclarının 90%-nin təşkil edilməsi
KPİ 2 - Vakansiyaların 30 iş günü ərzində doldurulma faizi - 90 %
KPİ 3 - İl ərzində strateji rəhbərlərə 5 fərqli davranış səriştələri ilə bağlı təlim keçmək



OKR-in meydana gəlməsi- “Objectives and Key Results” dilimizdə daha çox “Məqsədlər və Əsas Nəticələr” kimi tərcümə olunur. OKR-in hekayəsi 1954-cü ildə başlayır. O il Peter Drucker, gələcəyin menecerləri üçün MBO yanaşmasını izah etdiyi "The Practice of Management" adlı kitabını nəşr edir. Lakin zamanla MBO-nun zəif yönləri ortaya çıxmağa başlayır. Drucker özü də MBO-nun şirkət problemlərini həll etməyən bir metod olduğunu qəbul edir. Çünki bu metod şirkət məqsədlərinin birbaşa olaraq işçilərin məqsədləri ilə uyğun olduğunu hesab edir və işçilərin subyektivliyini və buna bağlı motivasiyanı gözardı edirdi. Nəticədə, MBO termini təxminən öz aktuallığını itirdi. 1970-ci illərdə Intel CEO-su Andy Grove, MBO fikrini Peter Drucker-dən alır və bunu "Məqsədlər və Əsas Nəticələr" konseptinə yüksəldir. Beləliklə, OKR konsepsiyasının banisi olur. Intel-dəki idarəetmə komandası arasında Silikon Vadisi VC-si olan John Doerr də var idi. 1999-cu ildə Kleiner Perkins "Google"-yə yatırım edir və John Doerr "Google"-nin məsləhətçisi olur. Doerr, bir məsləhətçi olaraq OKR-i 1999-cu ildə Google-a təqdim edir. "Google"nin qurucuları Larry Page və Sergey Brin bu metodu şirkətin cəmi 30 nəfərlik bir heyəti olmasına baxmayaraq, bütün komandada tətbiq etdilər. O zamandan bəri OKR Google mədəniyyətinin və DNA-sının ayrılmaz bir parçası halına gəldi.

2010-ci ildən sonra "Google"-nin dünyanın ən dəyərli şirkətlərindən birinə çevrilməsi, OKR anlayışını populyar etdi. Daha sonra John Doerr, OKR haqqında "Measure What Matters" yəni "Önəmli Olanı Ölç" adlı bir kitab nəşr etdi.
Bu gün dünyanın ən böyük şirkətləri - Airbnb, LinkedIn, Dropbox, Spotify, Netflix, Amazon, Facebook kimi bir çox iri və innovativ, həmçinin sürətlə inkişaf edən şirkətlər OKR metodologiyasını mənimsəyərək öz ehtiyaclarına uyğun şəkildə istifadə edirlər.
OKR-də KPİ kimi performans qiymətləndirmə metodu olduğu üçün mahiyyət etibarı ilə ondan fərqlənmir. OKR təşkilatların, komandaların və fərdlərin “məqsədlərini” və hər bir məqsədə nail olmağı müəyyən edən ölçülə bilən “əsas nəticələr”i əks etdirən metrik kimi müəyyən edilir. Başqa sözlə OKR-lər, konkret məqsədləri (Objectives) və bu məqsədlərə çatmaq üçün əsas nəticələri (Key Results) müəyyən edərək performansın və inkişafın izlənməsini təmin edir. Burada məqsədlər nəyə nail olmaq istədiyimizi təsvir edir, əsas nəticələr isə məqsədlərimizə çatdığımızı necə bildiyimizi göstərir.

Yuxarıda qeyd etiyim kimi KPI və OKR mahiyyət, tərif və məqsəd baxımından oxşardır. Əsas fərq onların həyata keçirilmə üsuludur. Məlumdur ki, başlanğıc xətti ilə bitiş xətti arasında çox şeylər baş verə, dəyişikliklər edilə bilər və bu məqamda doğru istiqamətdə olub-olmadığımızı kənardan görmək və dərhal müdaxilə etmək bir çox mənfi nəticələrin qarşısını ala bilər. Məhz OKR həmin bitiş xəttinə gedərkən doğru istiqamətdə olub-olmadığımızı müəyyən etməyə və hər hansı kənarlaşmalar olarsa, anında müdaxilə etməyə və doğru istiqamətə minimum xətalarla çatmağa imkan verir. OKR sistemi KPİ-dan fərqli olaraq bu günkü və gələcək fəaliyyətlə maraqlıdır və daha çevik dəyişikliyə uyğunlaşır. OKR-də hər işçi üçün müəyyən məqsədlər müəyyən edilir və həmin məqsədlərə hansı nəticələr əldə edilərək çatılacağını ölçmək üçün kiçik hədəflər müəyyən edilir. “Best Practic”ə əsasən, hər işçiyə ortalama 3-5 məqsəd və hər məqsəd üçün 3 əsas nəticələr müəyyən edilməsi məqsədəuyğun hesab edilir.

OKR Nümunələri-1 : Şirkət yeni məhsulunu bazara çıxarmaq və bu məhsul üzərindən marketinq siyasətini inkişaf etdirməyi hədəfləyir. Bunun üçün satış və marketinq departamentinə aşağıdakı OKR-lərin təyin edilir.
İşçinin adı soyadı : Orxan Səfərli
1.Objective (Məqsəd) - Yeni “ X ” məhsulun uğurla bazara çıxarılması.
Key Result 1: Yeni məhsulun inkişafını tamamlayaraq II rübün sonuna qədər bazara çıxarmaq;
Key Result 2: Yeni məhsul üçün üç ay ərzində 5000 yeni müştəri qazanmaq;
Key Result 3: İlin sonunadək yeni məhsulun satışından 10000 manat gəlir əldə etmək;
2. Objective (Məqsəd) - Marketinq kampaniyalarının effektivliyini artırmaq;
Key Result 1: 6 ay ərzində marketinq kampaniyası ilə 500 yeni müştəri qazanmaq;
Key Result 2 : Influencer marketinq kampaniyası ilə 300 yeni potensial müştəri qazanmaq;
Key Result 3 : İlin sonunda Marketinq büdcəsinin ROI-nı 25% artırmaq;

OKR Nümunələri-2 : Şirkət rəhbəri müəssisədə performansın idarə edilməsi mədəniyyətinin formalaşdırılması və performans nəticələrinin düzgün analiz edilməsi ilə bağlı İnsan Resursları departamentinə aşağıdakı OKR-ləri təyin edir.

İşçinin adı soyadı: Vüsal Nuriyev
1. Objective (Məqsəd) - Performans əsaslı idarəetmə mədəniyyətini formalaşdırmaq.
Key Result 1: Əməkdaşların məlumatlılıq səviyyəsini ölçən sorğularda 90 % nəticə əldə etmək;
Key Result 2: Hədəf təyin etmə və dəyərləndirmə nəticələrini 100% vaxtında tamamlamaq;
Key Result 3: Bütün Top və Line menecerlərə hər rübdə azı 1 dəfə olmaqla proseslə bağlı kommunikasiya görüşləri, vörkşoplar və seminarlar təşkil edərək 100 % nəticə əldə etmək.
2. Objective (Məqsəd) - Performans nəticələrinin analizinin təşkili və təkmilləşdirilməsi
Key Result 1: III rübün sonunadək işçilərə performans məlumatlarını analiz etmə bacarıqlarını artırmaq üçün 3 təlim proqramı təşkil etmək;
Key Result 2: Performans analizi nəticələrinə əsaslanaraq işçilərin inkişaf planlarını hazırlamaq və bu planların həyata keçirilməsində 100% uyğunuq əldə etmək;
Key Result 3: Performans məlumatlarını analiz etmək üçün Yeni ERP sistemini tətbiq etmək və bütün şöbələrdə 90% istifadə səviyyəsinə nail olmaq;






KPİ və OKR ilə bağlı qısa şəkildə ayrıca məlumat verdik və nümunələrlə izah etməyə çalışdıq. İndi isə gəlin onları bir-birindən fərqləndirən məqamlara nəzər yetirək. Bu şəkildə ikisini rahat şəkildə ayırd edə bilərik:
OKR və KPİ hər ikisi hədəf qoymağa yönəlmiş üç hərfli abreviaturadır, ona görə də OKR ilə KPİ bir çoxları qarışdıra bilər. Bununla belə, ikisi arasında bəzi nəzərəçarpacaq fərqlər var.
OKR və KPİ-lərdən istifadə etmək vacibdir, çünki onlar təşkilati uğurun ölçülməsində müxtəlif məqsədlərə xidmət edir.
• OKR-lərin performans göstəriciləri bazarın dinamikasına uyğunlaşdırılmaq üçün çox vaxt rüb ərzində tətbiq edilir.
• KPİ-lər isə daha çox ilin sonunda “Hədəflərimizə çatdıq, ya yox?” sualına cavab verməyə kömək edən etalon hədəflər kimi düşünülə bilər.
• OKR-lər təşkilat üçün istiqamətləndirici çərçivə təmin edir.
• KPİ-lər isə təşkilatın məqsədlərinə doğru irəliləyişin kəmiyyət ölçülməsini təmin edir.
• OKR-lər təşkilatın strateji məqsədlərinə və uzunmüddətli vizyona çatmaq üçün ambisiyalı və çevik məqsədlər təyin edir.
• KPİ-lər isə mövcud performansı və əməliyyat göstəricilərini qiymətləndirir, əsas iş proseslərinin effektivliyini izləyir.
• KPİ-lər ən çox "sabit vəziyyətə" nəzarət edir.
• OKR-lər nəticələri təşkilatın missiyası ilə əlaqələndirərək KPİ-lərdən daha strateji məqsədə xidmət edir.
Belə bir deyim var. OKR-lər “ruhu olan KPİ-lər”dir - çünki onlar metriklərə istiqamət və məqsəd əlavə edirlər. Onlar tez-tez sahibkarlıq hissi oyadır ki, bu da fəaliyyət mükəmməlliyinə səbəb olur. Daha sadə desək, KPİ sizə hal-hazırda nə qədər uğurlu olduğunuzu göstərir, OKR isə sizə niyə "bu qədər tez, bu qədər uzağa getməyin" vacib olduğunu bildirir.

Qısa cavab bəlidir. Biraz geniş izahat versək, birgə istifadə olunarsa, daha effektiv və səmərəli nəticələr əldə etmək olar. Bu gün hər ikisini istifadə edən şirkətlər olduqca az olsa da təcrübədə rast gəlinəndir. Bir çoxları KPİ-lər və OKR-lər arasında rəqabət olduğunu, onların bir-birinə tamamən zidd olduğunu və təşkilatda bu metodlardan yalnız birinin tətbiq edilə biləcəyini düşünür. Lakin bu metodlar düşünülənin əksinə bir-birini tamamlayan rollara xidmət edir. Belə ki, siz potensial inkişaf və təkmilləşdirmə sahələrini izləmək və vurğulamaq üçün KPİ-lərdən istifadə edə və sonra həmin sahədə inkişafı dəstəkləmək üçün OKR-lərinizi təyin edə bilərsiniz. KPİ-lər sizin cari vəziyyətinizi əks etdirən metriklərdir, OKR-lər isə məqsədlərinizi təyin etmək və onlara nail olmaq üçün çərçivədir. KPİ-lar olmadan, bir şirkət sürətlə istiqamətini və məqsədini itirə bilər. Lakin bu rəqəmlər sizə birbaşa olaraq hədəflərə necə çatacağınızı və ya onları necə təkmilləşdirəcəyinizi demir. Yalnız “daha yüksək gəlir hədəfinə çatmalıyıq” deməklə bir biznesi böyütmək mümkün deyil. KPİ hədəflərində geri qalırsınızsa, hər şeyi yenidən düzəltmək üçün tam olaraq nəyi yaxşılaşdırmalı olduğunuzu necə biləcəksiniz? Məhz burada OKR-lərə ehtiyac duyulur. Əgər KPİ tətbiq etmirsinizsə, hər şəxs üçün 5-dən çox OKR müəyyən etməlisiniz. Bu halda, yaxşılaşdırmaq və ya dəyişdirmək istədiyiniz OKR-lərə diqqət yetirmək olduqca çətin olacaqdır.


• Dünyanın ən sürətli avtomobilinə sahib olmağı missiya olaraq qəbul edən bir yarış komandası haqqında düşünün. Bu isə o deməkdir ki, onlar yarışda 224-228 mil/saat aralığında sürətə nail olmalıdırlar. (Bu korporativ hədəfdir)
• Yarış komandası bu missiya üçün özlərinə bu il keçiriləcək Formula 1-Baku yarışında 225 mil/saat sürətə nail olmağı, həmçinin pitstop vaxtının 8 saniyəni əhatə etməsini hədəfləyir (Bunlar bir KPİ-dır.)
Bu metriklər izləmək üçün vacib olsa da, özbaşına komandanın performansını dəyişdirməyəcək. Sadəcə yarışdan sonra bu KPİ-lara nail olub-olmadığımızı yoxlamaq performansımızın təkmilləşdirilməsinə və necə bu nəticələrə nail olacağımıza kömək etmir.
Xatırlıyırsınızsa yuxarıda qeyd etmişdik. OKR-lər bizə böyümək və mükəmməlləşmək istəyiriksə, diqqətimizi hara yönəltməli olduğumuza kömək edir. Yarış komandası nümunəmizi davam etdirək.
Komandanın 225 mil/saat KPİ-ni xatırlayırıq. Bu, ən yüksək səviyyədə digər yarış pilotları ilə rəqabət aparmaq üçün kifayət ola bilər. Lakin, əlavə olaraq komanda bir Məqsəd (Objective) təyin edir. “Bu ilki Formula 1-Baku yarışını qazanmaq”. Həmin məqsəd onların diqqətini böyük fərq yarada biləcək bir neçə əsas məqamlara yönəldir. Çünki Formula 1 - Bakuda komandanı təmsil edəcək sürücü 225 mil/saat sürətə, yəni mövcud KPİ-ya çata bilər. Ancaq o demək deyil ki, o bu sürətlə Formula 1 - Baku yarışının qalibi olacaq. Yarışda qalib ola bilmək üçün bir neçə vacib məsələlər var ki, onlar mütləq qaydada nəzərə alınmalı və icra olunmalıdır. Əvəzində, onlar Məqsədləri üçün ilk Əsas Nəticəni (Key Result) yaradırlar:

Məqsəd (Ojective) : Formula 1-Baku yarışını qazanmaq:
Ölçülmə üsulu (Əsas nəticələr-Key Results):
KR1: Sürücünün ən yaxşı sürətini 225-dən 228 mil/saata çatdırmaq.
KR2: Hər dövrənin müddətini 0:39.5 saniyəyə azaltmaq.
KR3: Orta pitstop vaxtlarını 15% azaltmaq.

Həmçinin yadınızdadırsa, komanda pitstop vaxtının 8 saniyə olması ilə bağlı ikinci bir KPİ müəyyən etmişdi. Komanda başa düşür ki, sadəcə təyin olunan rəqəmlər uğura aparan yol ola bilməz. Bunun üçün Pit komandası da orta hesabla 8 saniyə olan pitstop vaxtları KPİ-ni alır və pitstop vaxtlarını azaltmaq üçün bir Məqsəd yaradır. (Bu onların ikinci ən böyük təkmilləşmə imkanıdır)
Komanda üçün OKR nümunəsi belə görünə bilər:

Məqsəd (Objective) : Yarışda ən sürətli pitstop vaxtlarına nail olmaq
Öçülmə üsulu (Əsas nəticələr - Key Results):
KR1: Təlim yarışlarında orta pitstop vaxtını 8 saniyədən aşağı saxlamaq.
KR2: Avadanlıq nasazlığı hallarını 50% azaltmaq.
KR3: Rabitə sistemini təkmilləşdirmək və komanda cavab müddətlərini 20% artırmaq.

Bu nümunələr KPİ-lərin cari performansı izləmək və ölçmək üçün necə istifadə olunduğunu, OKR-lərin isə böyük məqsədlərə çatmaq üçün hədəfləri necə müəyyən etdiyini və istiqamət verdiyini göstərir.

Performans qiymətləndirmə sistemlərinə OKR-lərin və KPİ-lərin inteqrasiya olunması, təşkilatların strateji məqsədlərinə nail olmaq üçün əvəzolunmazdır. OKR-lər və KPİ-lər bir-birini tamamlayan alətlərdir və hər ikisinin birgə istifadəsi təşkilatlara böyük üstünlüklər verir. KPİ-lər cari vəziyyəti qiymətləndirmək və izləmək üçün lazımdırsa, OKR-lər isə bu vəziyyəti necə yaxşılaşdırmaq və daha yüksək hədəflərə nail olmaq üçün strategiyalar yaratmağa kömək edir. Birlikdə, bu alətlər işçilərin motivasiyasını artırır, təşkilatın məqsədlərinə uyğunluğunu təmin edir və davamlı inkişafı dəstəkləyir. Nəticədə, təşkilatlar OKR-lər və KPİ-ləri effektiv şəkildə birləşdirərək, performans qiymətləndirmə proseslərini təkmilləşdirə və strateji məqsədlərinə nail olmaq üçün güclü bir çərçivə yarada bilərlər. Hər iki alətin düzgün tətbiqi, təşkilatların uğurunu və rəqabət qabiliyyətini artıracaq, işçilərin potensialını tam olaraq həyata keçirməsinə imkan verəcəkdir.
Lakin burada çox əhəmiyyətli bir nüansı nəzərə almaq lazımdır. Belə ki, tətbiq edəcəyiniz performans qiymətləndirmə metodundan daha vacibi və öncəsi performans əsaslı idarəetmə mədəniyyətini şirkətdə formalaşdırmaq, prosesin şəffaflığını və ədalətliliyini təmin etmək və prosesi bütün əməkdaşlarla doğru kommunikasiya edərək vizyonun düzgün şəkildə ötürülməsini təşkil etməkdir. Bunun üçün şirkətin İnsan Resursları əməkdaşları tərəfindən maraqlı tərəflərə kommuniksiya görüşləri, təlimlər, seminarlar və ya vörkşoplar təşkil edilməli və bütün qaranlıq məqamlar barədə məlumatlar təqdim edilməlidir.
Nəzərə almaq lazımdır ki, bu cür proseslər işçilərin fəaliyyətlərində dəyişiklik yaradır və istənilən (müsbət və ya mənfi) dəyişiklik ilk öncə müqavimətlə qarşılanır. Bu müqaviməti qırmaq və prosesə olan etimadı qazanmaq isə sizin biznesə prosesi nə dərəcədə düzgün kommunikasiya etməyinizdən asılıdır. Odur ki yuxarıda qeyd olunan nüansları, işçilərin beynindəki bütün sualları aydınlatmadan hansı metodu istifadə etməyinizin mənası yoxdur.

Müəllif: Ömər Balacayev











HR-AZ.com portalının paylaşımlarından xəbərdar olmaq üçün rəsmi Linkedin və Telegram səhifələrimizi izləyə bilərsiniz.

HR-AZ.com