Müasir iş həyatında rəhbərlərin və insanların idarə olunmasında iştirak edən hər kəsin (İnsan resursları mütəxəssisləri, qrup liderləri və sairə) hər keçən gün daha çox qarşılaşdıqları, nə olduğunu anlamadan artıq mövcud olan bir vəziyyət hakim olur: qeyri-müəyyənlik. Komandanın enerjisi dəyişir. Əvvəllər asan görünən qərarlar ağırlaşır. Yüksək performanslı əməkdaşlar belə tərəddüd etməyə başlayır. “Hər şey qaydasındadır” deyənlərin arxasında isə yorğunluq və şübhə gizlənir.
Bu vəziyyətə metaforik olaraq “Duman” deyə bilərik.
Bu, bir günə baş verən böhran deyil. Daha çox səssiz şəkildə daxil olan və qalıcı hal alan bir vəziyyətdir: dəyişən prioritetlər, zidd strategiyalar, restrukturizasiya, kadr axını, gizli yanma sindromu və iki tərəf arasında qalan menecerlər — bir tərəfdə komandanın ehtiyacları, digər tərəfdə biznesin tələbləri.
Və bu Dumanı ən çox hiss edənlər HR mütəxəssisləri, insan menecerləri və komanda rəhbərləridir. Çünki onlar problemin deyil, insanların ən yaxınındadırlar. Qeyri-müəyyənliyin ilk zərbəsini onlar qarşılayır, aydınlıq və müəyyənlik olmadıqda isə onu yaratmaq gözləntisi də onların üzərinə düşür.
Bəs İnsan resurslarının idarə edilməsi prizmasından yanaşdıqda bu Dumanda necə irəliləmək olar?
1. Liderliyi vəzifə kimi deyil, davranış kimi mükafatlandırın
Müasir təşkilatlarda real liderlik çox zaman tituldan gəlmir. O, riskli olsa və xoş qarşılanmasa belə həqiqəti səsləndirən əməkdaşdan gəlir.
İR olaraq biz iyerarxiyaya deyil, davranışa fokuslanmalıyıq. Həqiqəti söyləmək təhlükəli deyil, normal qəbul edilən bir mühit qurulmalıdır. Əməkdaş “mən danışsam, nə dəyişər?” sualını deyil, “danışmalıyam” düşüncəsini yaşamalıdır.
Paylaşılan liderlik:
• tərəddüdü azaldır,
• kollektiv zəkanı artırır,
• komandanı daha çevik edir.
Psixoloji təhlükəsizliyin təmin olunması (psychological safety) artıq sadəcə “yumşaq bacarıq” deyil, performans şərtidir.
2. Rahatlıq deyil, özünə inam yaradın
Qeyri-müəyyənlik zamanı menecerlərin instinkti komandanı qorumaqdır. Amma həddindən artıq qoruma inkişafı zəiflədir.
İR liderləri bilməlidir ki, inkişaf çox vaxt çətin, gərgin situasiyalarda baş verir. Komandanı hər çətinlikdən qorumaq yox, onlara “Bu çətindir. Amma siz bunu bacara bilərsiniz.” demək lazımdır.
Burada əsas məsələ narahatlığı aradan qaldırmaq deyil, bacarıq hissini gücləndirməkdir. İnsan özünü bacarıqlı gördükdə, qeyri-müəyyənlik təhlükə yox, çağırışa çevrilir.
İR sistemləri də buna uyğun qurulmalıdır:
• Səhvlər cəzalandırılmamalı, öyrənmə fürsəti kimi çərçivələnməlidir.
• Performans qiymətləndirməsi yalnız nəticəyə deyil, cəsarətli təşəbbüsə də yer verməlidir.
3. Qərarverməni hərəkət içində məşq etdirin
Dumanın ən böyük təsiri — komandanı “dondurmasıdır.” Qərarlar “geri dönüşü olmayan risk” kimi görünür. Hamı qərar vermək üçün daha çox məlumat gözləyir. Və nəticədə hərəkət dayanır.
Güclü menecerlər isə qərarları mükəmməl məlumatdan sonra deyil, proses içində öyrənərək verməyi təşviq edir. Ceff Bezos da deyirdi ki, əgər qərar vermək üçün lazım olan məlumatın 90%-ni gözləyirsinizsə, çox güman ki, gecikmisiniz. Təxminən 70% məlumat kifayətdir.
Bəs İR bu mədəniyyəti necə dəstəkləyə bilər?
• Böyük qərarları kiçik addımlara bölməklə
• Rəy dövrlərini (feedback loop) qısaltmaqla
• Geribildirimi tənqid deyil, inkişaf mexanizmi kimi normallaşdırmaqla
Hərəkət özünə inam yaradır. Özünə inam isə aydınlıq yaradır. Qeyri-müəyyən mühitdə ən qıt resurs da məhz aydınlıqdır.
4. Kommunikasiyanı strategiyanın mərkəzinə çevirin
Aidiyyət hissi artıq “korporativ komfort” deyil — performans tələbidir.
Rəqəmsal və hibrid mühitdə insanlar asanlıqla təcrid olunur. Qeyri-müəyyənlik isə bu təcridi daha da gücləndirir. İR-in rolu burada kritikdir:
• Funksiyalararası əməkdaşlığı artırmaq
• Məqsədli və mənalı qarşılıqlı əlaqə platformaları yaratmaq
• Menecerlərə empatik ünsiyyət bacarıqları qazandırmaq
İnsanlar daha bir “virtual əyləncə saatı” istəmir. Onlar mənalı əməkdaşlıq, real dialoq və dəyərli iştirak istəyirlər.
5. Liderlərin hər şeyi bilməli olduğu mifini dayandırın
Əməkdaşlar mükəmməl cavab gözləmir. Onlar dürüstlük və şəffaflıq gözləyir.
Bəzən ən güclü liderlik cümləsi budur:
“Hələ bilmirəm. Amma birlikdə tapacağıq.”
İR olaraq biz rəhbərlərə “hər şeyi bilməlisən” təzyiqini yox, “problemi birlikdə həll etməyi bacarmalısan” yanaşmasını öyrətməliyik.
Cavablar müvəqqətidir.
Amma ortaq istiqamət, şəffaflıq və öhdəlik davamlıdır.
Və məhz bu üçlük bağlılıq, sahiblik və məsuliyyət hissini yaradır.
Nəticə: Dumanı aradan qaldırmaq yox, onun içində liderlik etmək
Gələcək illərdə uğurlu olacaq təşkilatlar ən az qeyri-müəyyənlik yaşayanlar deyil, qeyri-müəyyənliyi idarə etməyi bacaranlar olacaq.
İR üçün əsas sual budur:
Biz liderləri aydın hava üçün hazırlayırıq, yoxsa Duman üçün?
Liderlik artıq sabitlik yaratmaq deyil.
Liderlik — sabitlik olmadıqda belə irəliləməyə imkan yaratmaqdır.
Müəllif:
Orxan Səfərliİstinad:
Pit Berens, Dumana doğru: Qeyri-müəyyənlikdə liderlik hekayələri (Pete Behrens, “Into the Fog: Leadership Stories from the Edge of Uncertainty.”)
HR-AZ.com portalının paylaşımlarından xəbərdar olmaq üçün rəsmi
Linkedin və
Telegram səhifələrimizi izləyə bilərsiniz.
Mənbə:
HR-AZ.com
