İnsan Resursları ilə şirkət performansı arasında əlaqə varmı ?

Hər bir şirkət fərqli funksional bölmələrdən, departamentlərdən ibarətdir. Heç şübhəsiz ki, bütün bu funksional bölmələrin mövcud olma səbəbi şirkətin hədəflərinə çatmasında, rəqabətə davam gətirərək bazar payını və gəlirlərini artırmasında və ya ən azından bu göstəriciləri qoruyub saxlamasında rol oynamaq, daha dəqiq desək, bu istiqamətdə dəyər yaratmaqdır. İnsan Resurslarının (İR) da digər bölmələr kimi son məqsədi və əsas hədəfi İR funksiyaları yolu ilə dəyər yaradaraq1 şirkət performansında müsbət rol oynamaqdır. Bir funksional bölmə olaraq İR da şirkət hədəflərini dəstəkləməli və dəyər yaratmalıdır. Əks təqdirdə, onun mövcudluğu şirkət üçün bir əhəmiyyət kəsb etməz və əksinə olaraq artıq xərc tələb edən bir fəaliyyət olaraq düşünülə bilər.

Bu yazıda İR ilə şirkət performansı arasında əlaqə məsələsi haqqında fərqli fikirlərə toxunulacaq. Bununla yanaşı İR-nın hansı fəaliyyətləri ilə şirkətin gəlirlərinin artırılmasında rol oynadığından bəhs olunacaq. Bütün bu sadalanan fəaliyyətlər və onların şirkət performansında yaratdığı müsbət dəyişikliklər haqqında həyata keçirilmiş araşdırmalar, onların nəticələri qeyd olunacaq. Son olaraq İR-nın şirkət performansını yaxşılaşdırmaq üçün hansı rolları oynamalı olduğundan danışılacaq.


Digər departamentləri (maliyyə, marketinq, istehsalat, İT və s.) düşündüyümüz zaman görürük ki, bu bölmələrlə müqayisədə şikətin performansında İR-nın dəqiq rəqəmlərlə hansı dərəcədə rol oynadığını demək və bunu əsaslandırmaq xeyli çətindir. Ən maraqlısı da odur ki, İR-na ayırılan vəsaitlər göz qabağındadır və çox asan bir şəkildə rəqəmlərlə ifadə oluna bilər, amma bu vəsaitlərin nə qədər müddət ərzində və hansı dərəcədə dəyərə çevrilərək şirkətin performansında özünü göstərməsini bu cür rahat bir şəkildə rəqəmlərlə ifadə edə bilmirik.2Əslində elə İR-nın bu mənada çatışmazlıqlarla üzləşməsi və nə dərəcədə faydalı ola bildiyini dəqiq, açıq şəkildə göstərə bilməməsi onun nüfuzunu zədələyən ən neqativ amillərdən biridir. Düzdür, burada İR-nın öz fəaliyyətlərini nə qədər uğurlu, effektiv və məhsuldar formada həyata keçirib keçirmədiyini və ya ölçmə işlərinin aparılması ilə şirkət performansına nə qədər dəyər qatdığını göstərəcək qədər peşəkər olub olmadığını da müzakirə etmək olar. Amma, biz İR ilə bağlı bütün proseslərin arzulanan səviyyədə olduğunu düşünərək təhlil etdiyimiz zaman iki fərqli yanaşma ilə qarşılaşırıq. Bir qurup tədqiqatçı İR ilə şirkət performansı arasında hər hansı bir əlaqənin olmadığını, hətta belə bir əlaqə olsa, bu əlaqənin çox şübhəli olduğunu deyir.3 Lakin, fərqli şəkildə düşünənlər də var4 və onların bu mövqeyi fərqli sahələrdə aparılmış araşdırmalarla təsdiqlənib. Bu araşdırmaların nəticələrinə əsasən biz İR fəaliyyətləri ilə şirkətin performansı arasında əlaqə olduğunu görə bilirik.

İdarəetmədəki ən məşhur anlayışlardan biri olan “ölçə bilmədiyini idarə edə bilməzsən” bu məqamda mühüm əhəmiyyət daşıyır. Artıq ənənəvi İR yanaşmasının məhsulları olan çox ümumi və dəqiq olaraq izah edilmsi çətinlik yaradan ölçmə vasitələrinin yerini daha dəqiq, rəqəmlərlə ifadə olunmuş dəlillər, qiymətləndirmə nəticələri tutmalıdır.5 İR fəaliyyətlərinin həqiqətən dəyər yardaraq şirkətin uğurlarında töhfə sahibi olduğunu göstərə bilmək bu sahədə fəaliyyət göstərən mütəxəssislərin ən vacib məsələlərindən birinə çevrilmişdir. Bu mövzuda uğurlu ola bilmək üçün İR-nın nə etdiyinə deyil, məhz nələrə səbəb olduğuna, hansı nəticələri doğurduğuna baxmaq lazımdır.6Biz daha çox İR sahəsində bu və ya digər fəaliyyətləri həyata keçirdiyimizi, bəzi fəaliyyətlərdə yeniliklər etdiyimizi və inkişafa nail olduğumuzu deyərək üst səviyyədəki idarəçiləri faydalı olduğumuza və dəyər yaratdığımıza inandırmağa çalışırıq. Hansı ki, etməli olduğumuz iş daha çox İR fəaliyyətlərinin nəticələri üzərində düşünmək, bu istiqamətdə ölçmələr, hesablamalar aparmaqdır. Ölçmələr və bizim əldə etdiyimiz nəticələr rəqəmlərlə nə qədər çox dəstəklənərsə, bizim şirkət performansındakı payımız bir o qədər real görünəcək. İndi isə fərqli mənbələrə əsaslanaraq İR-nın malik olduğu bəzi xüsusiyyətlər, sahib olduğu funksiyalar və həyata keçirdiyi fəaliyyətlər işığında şirkətin performansına necə təsir etdiyini göstərməyə çalışacağam.


İR bütün şirkətlərin onurğa sütununu təşkil edir. Yəni, İR bir şirkətin digər şirkətlərdən fərqlənməsini mümkün edən, bu şirkətlə digər şirkətlər arasındakı ölümcül rəqabət şərtlərində fəaliyyət göstərməsi üçün şərait yaradan insan sərmayəsini təmin edir. İR-nın ən başlıca məqsədlərindən biri şirkətin hal-hazırda ehtiyac duyduğu və gələcəkdə ehtiyac duyacağı ən yaxşı, dəyərli mütəxəssisləri araşdırıb tapmaq, işə almaq və işdən, iş şəraitindən məmnun qalmasını təmin edərək onları şirkətdə saxlaya bilməkdir. İR yüksək keyfiyyətə malik insan sərmayəsi hovuzu yaratmaq və inkişaf etdirməklə şirkətin rəqabətədavamlılığının qorumasına və inkişaf etdirməsinə ciddi şəkildə dəstək vermiş olur, buna zəmin yaradır.7 Bu mənada şirkətin arzulanan nəticələri əldə etməsi üçün tədricən bir işəgötürən markası (employer brand) yaratması və bu kimliyə bürünməsi zəruridir. Gələcəyin şirkətlərinin hal-hazırda tanınmış futbul klublarının ən yaxşı, ən istedadlı futbolçuları qazanmaq və klublarında saxlamaq üçün mübarizə apardığı kimi ən yaxşı istedadlar (talent) uğrunda mübarizə aparacaqlarını8 vurğulayan fikirlərlə artıq tez-tez rastlaşırıq. Eyni zamanda gələcəyin İR üçün ən mühüm rollardan birinin məhz istedadların idarə edilməsi olacağı bildirilir.9 Sadəcə bu faktlara diqqət edərək şirkətin həyata keçirdiyi işə qəbul və işçi bağlılığının artırılması siyasətinin nə qədər önəmli olduğunu, dolayısı ilə şirkətin performansına ciddi təsir edəcəyini görürük.


İstedad (talent) olaraq adlandırdığımız insanlar kimlərdir, bu işçilər digərlərindən hansı xüsusiyyətləri ilə fərqlənir və niyə bu istedadlar şirkətlər üçün çox mühüm əhəmiyyət kəsb edir? İstedadlı insanlar yüksək potensial sahibi, dərin bilik və bacarıqlara malik olan, dəyişiklikləri idarə edə biləcək, dəyər yardaraq şirkəti dəyişə biləcək, digərləri ilə müqayisədə daha uğurlu nəticələrə imza atan, uğurları ilə digər işçilər üçün ilham mənbəyinə çevrilən, şirkətin təməl yetkinliklərinə yüksək səviyyədə sahib olan, şirkətin görünməyən varlıqlarını təşkil edən çox az sayda insanlardır. Bu cür xarakterizə edilən istedadlı işçilər hətta “gələcəyin nefti” olaraq da adlandırılır.10 İstedadlı işçilərin bütün bu xüsusiyyətlərini sadaladıqdan sonra onların şirkətlər üçün niyə bu qədər dəyərli olduğunu daha əyani bir şəkildə anlayırıq. Əslində bu cür işçilərlə öz iş potensialını genişlətmək, zənginləşdirmək və bu istedadlardan ən effektiv şəkildə istifadə edərək inkişaf etmək hər bir şirkətin başlıca rəqabət mövzularından biridir. Çünki, nəticə etibarilə şirkətin uğurları bu insanlardan asılıdır. Şirkətlər bu mövzularda etdikləri səhvlərlə öz performanslarına ciddi zərbə endirmiş olurlar. Bu və ya digər səbəbdən şirkətin rəqib şirkətlərə uduzduğu işçilərinin əvəzində işə qəbul etdiyi işçilərlə bu işçilər arasında ciddi məhsuldarlıq fərqinin olduğu fərqli araşdırmalarla təsdiq olunmuşdur.11 Bu sadəcə İR-nın deyil, bütün şirkətin itgisidir və bu insanların yerinin doldurulması bəzən mümkünsüz olur, bəzən çox uzun bir müddət tələb edir ki, bu müddət ərzində də şirkət performansında azalma müşahidə olunur.

Artıq müasir çağda şirkətlərin nə qədər uğurlu olduqları ənənəvi yanaşmalarda olduğu kimi sadəcə iqdisadi sərmayə ilə deyil, eyni zamanda intellektual sərmayə ilə də ölçülür. İR mütəxəssislərinin üzərinə düşən rol isə məhz bu ölçmələri və qiymətləndirmələri həyata keçirə bilməkdir.12 Büdcə baxımından qabiliyyətli, yüksək istedad sahibi işçiləri itirməklə şirkətin məruz qalacağı itgilər və maliyyə imkanları arasında məntiqli balans qurmaq lazımdır. Çünki, bu istedadlar gələcəkdə şirkətə çox böyük qazanc gətirmək iqtidarında olan işçilərdir,13 bu istiqamətdə onların potensialı qiymətləndirilməlidir. İR mütəxəssisləri bu istedadların şirkətə cəlb edilməsini, onların şirkətdə saxlanmasını bacarmaqla və eyni zamanda şirkətin performansı baxımından nə dərəcədə dəyər yaratdığını ölçmələrlə, qiymətləndirmələrlə, rəqəmlərlə sübut edə bildiyi ölçüdə nüfuzlu, dəyərli olacaq, sadəcə xərc tələb edən deyil, eyni zamanda dəyər yaradaraq şirkət performansında da müsbət şəkildə əks olunan və onurğa sütununu təşkil edən mühüm bir fəaliyyət sahəsinin təmsilçiləri olduqlarını göstərmiş olacaqlar.


Bundan başqa, İR sadəcə istedadlı işçilər üçün deyil, eyni zamanda digər işçilər üçün də işçi dövriyyəsini (turnover) nəzarətdə saxlamalı və bu göstəricini mümkün ən aşağı səviyyəyə endirməlidir. Əslində, bununla da İR şirkət daxilində boş keçən zaman, yeni işçilər üçün işə qəbul, orientasiya və təlim xərclərini də azaldır, dolayısı ilə dəyər yaratmış olur. Maraqlıdır, sadalanan bu xərclər o qədər ciddidirmi? Aparılmış araşdırmalar göstərir ki, ABŞ-da bir texnologiya şirkəti üçün yeni proqramçı mütəxəssis axtarmaq, seçmək, işə qəbul etmək, orientasiyasını həyata keçirmək və təlimlər vermək üçün nə az nə çox, düz 34100 $ tələb olunur. Eyni şəkildə bir pərakəndə satış şikətində ehtiyac yaranmış satış mütəxəssisi üçün bu xərclər 10445 $ olaraq müəyyən edilmişdir.14 Gördüyümüz kimi yüksək işçi dövriyyəsi düşündüyümüzdən də çox maliyyət tələb edir. Bu faktor eyni zamanda fərqli neqativ nəticələrə səbəb olur, şirkətin əvvəlcədən planlaşdırılmış hədəflərinə çatmasında ləngimələr, çatışmazlıqlar yaradır, bazar payı və müştərilərlə münasibətlərdə mənfi rol oynayır, ümumi olaraq təhlil etdiyimiz zaman şirkətin məhsuldarlığını aşağı salır. Heç şübhəsiz ki, ABŞ şirkətləri üçün yuxarıda göstərilmiş məbləğlər Azərbaycanın bütün şirkətləri və fəaliyyət sektorları üçün real olmaya bilər. Təbii ki, bazarın həcmi, şirkətin fəaliyyət göstərdiyi sektor, rəqabət şərtləri, şirkətin böyüklüyü, dövriyyəsi, yaranmış vakansiyanın tələbləri kimi amillər bu məbləğləri dəyişə bilər. Amma, ümumi olaraq ölkəmizdəki hər bir şirkətin sadalanan faktorlar nisbətində yüksək işçi dövriyyəsindən və onun neqativ nəticələrindən təsirləndiyini demək olar.


İR-nın şirkət performansına təsir etmək üçün üzərində baş sındırmalı olduğu digər bir mövzu isə işçilərin məmnun qalacağı bir iş mühiti yaratmaq və bunu qoruyub saxlamaq, hətta təkmilləşdirməkdir. Yaxşı, işçilərin razı qaldığı bir iş şəraiti yaratmaq müsbət iqdisadi nəticələri də özü ilə bərabər gətirir. Bu faktı “ABŞ-da işləmək üçün 100 ən yaxşı şirkət” araşdırması da təsdiqləyir.15 Belə ki, bu siyahıda adları sadalanan şirkətlərin öz rəqiblərinə nisbətən daha yaxşı nəticələr əldə etdiyini görürük. Əgər şirkət insan mərkəzli bir sektorda fəaliyyət göstərirsə, iş şəraiti və işçilərin bu şəraitdən məmnunluq məsələsi daha böyük əhəmiyyət kəsb edir. Bu mənada edilmiş dəyişikliklərlə işçilərin məhsuldarlığında nail olunmuş azca irəliləyiş şirkətin gəlirlərinə müsbət təsir edir.16 Bu fikirləri daha bir araşdırmanın nəticələri də təsdiqləyir. Sears şirkətində aparılan araşdırmalar nəticəsində işçilərin münasibət və davranışlarının müştərilərin münasibət va davranışlarına, bunun da şirkətin gəlirlərinə təsir etdiyi təsdiqlənmişdir. Bununla birlikdə işçilərin üç ay içərisində məmnun olmasının gələcək üç ay müddətində müştəri sayında müsbət bir şəkildə əks olunacağı və bunun da öz növbəsində gələcək üç ayda şirkətin hissə sənədlərində artımların olması ilə nəticələnəcəyi sübut olunmuşdur.17 Hətta daha konkret və rəqəmlərlə misal vermək lazım gələrsə, Sears araşdırmalarına görə işçilərin münasibət və davranışlarında müsbət istiqamətdə 5% dəyişiklik müştərilərin məmnunluq səviyyəsində 1.3% artıma səbəb olur və bu da şirkətin gəlirlərində 0.4% artım şəklində əks olunur.18 Bu araşdırma nəticələrindən işçilərin məmnun olduqları iş şəraitində daha məhsuldar olduqlarını və şirkət performansına müsbət şəkildə təsir etdiklərini görə bilirik. Bu cür iş şəraiti yarada bilmiş İR üçün şirkətin məqsədlərinə çatmasında vacib rol oynayan istedadları və ümumi olaraq işçiləri işə almaq və şirkətdə saxlamaq daha asan olacaqdır. Bununla da İR dəyər yaradaraq daha bir vacib vəzifəsinin öhdəsindən gəlmiş sayıla bilər.


İR dəyər yaradaraq şirkət performansını dəstəklədiyi müddətdə buna əlavə olaraq nadir yetkinliklərə də sahibdirsə, həmçinin bu yetkinliklərin rəqib şirkətlər tərəfindən təqlid edilməsi ciddi maliyyət tələb edirsə və bu yetkinliklər ilk dəfə olaraq meydana çıxırsa, bu şirkət rəqibləri ilə apardığı rəqabətdə üstünlük əldə etməklə yanaşı öz gəlirlərini də xeyli miqdarda artırmış olacaq.19 Bu da onu göstərir ki, İR yenilklərə açıq olmalı, daha fərqli və yeni yetkinliklərə sahib olmağa çalışmalıdır. Çünki, İR sahib olduğu bu özünəməxsus yetkinliklərlə sadəcə dəyər yardaraq şirkət performansını artırmır, eyni zamanda şirkəti reallaşdırdığı istehsal göstəriciləri və ya müştərilərinə təklif etdiyi xidmət səviyyəsi ilə əlçatmaz edir. Şirkət üçün bu əlçatmazlıq isə öz növbəsində rəqabətdə qalibiyyət, daha böyük bazar payı, daha çox müştəri və nəticə etibarilə daha çox gəlir mənasına gəlir.


İR-nın dəyər yartmaq mövzusunda diqqət etməli olduğu digər bir mövzu isə performansın qiymətləndirilməsidir. Bu mövzuda ən yaxşı nümunələrdən biri yenə də Sears şirkətidir. Şirkət 3C adı ilə tanınan bir performans qiymətləndirmə modeli tətbiq edir və bu modelde eyni zamanda həm işçilərin, həm müştərilərin, həm də səhmdarların məmnun qalması üçün dəyişən əmək haqqı bu şəkildə hesablanır: satış (iş) həcminə görə – 50%, işləmək üçün ən yaxşı yer adını qazandırma dərəcəsinə görə – 25% və alış-veriş etmək üçün ən yaxşı yer adını qazandırma dərəcəsinə görə – 25%.20 Burada biz işçilərin performansının qiymətləndirilməsi üçün istifadə edilən modelin şirkətin gəlirləri, səhmdarların və müştərilərin məmnunluğu, o cümlədən bir işəgötürən markası yaratma prosesi ilə necə əlaqələndirildiyini görürük. Bunu İR-nın uğuru adlandırmaq olar və bu yolla İR dəyər yaradaraq şirkətin performansını yaxşılaşdırmaq yolunda ciddi addım atmış və strateji bir gediş etmişdir.


Şirkət performansını və gəlirlərini artırmaq üçün vacib fəaliyyətlərdən biri də təlim ehtiyaclarının müəyyənləşdirilməsi və zəruri təlimlərin təşkil olunmasıdır. Araşdırmalar ABŞ-da fəaliyyət göstərən bir şirkətdə sadəcə işçi-müştəri münasibətlərini əhatə edən təlimlərin şirkətə hər il əlavə olaraq 200 milyon ABŞ dolları məbləğində gəlir gətirdiyini təsdiqləyir.21 Daha bir nümunə kimi Kanadada enerji sektorunda fəaliyyət göstərən bir şirkətin təlimlərə 75 min dollar xərclədiyini və daha sonra nəticə olaraq həftəlik iş həcmində 2.7 milyon dollarlıq bir artımın müşahidə olunduğunu qeyd edə bilərik.22 Lakin təlimlər hər zaman pozitiv qarşılanmır. Bir söz, termin olaraq “təlim” sözünün istifadə edilməsi belə bəzən şübhə yarada, problemli görünə bilər.23 Bu yanaşma bizdə təlimlərlə bağlı hal-hazırki vəziyyəti yaxşı izah edir. Məsələ ondadır ki, çox sayda təlim şirkətləri və müstəqil təlimçilər var, amma bu xidmətləri alan şirkətlərin hamısının razı olduğunu deyə bilmərik. Təlim ehtiyacları doğru bir şəkildə müəyyən edilmədiyi və şirkətin mövcud problemlərinin həlli istiqamətində effektiv təlimlər təşkil edilmədiyi üçün problem olduğu kimi qalır, şirkət müvafiq sahədə yenə də yerində saymağa davam edir. Təbii olaraq bu təlimlər üçün maddi vəsait sərf edən şirkətin də təlim sahəsinə inamı azalır. Burada qeyd olunduğu kimi birinci problem xidməti verən tərəflə bağlı olduğu halda, ikinci problem isə müştəri, yəni xidməti alan şirkətlə bağlıdır. Belə ki, bəzən şirkətlər tez bir zamanda təlimlər üçün xərclədikləri vəsaitin şirkət gəlirlərində öz əksini tapmasını tələb edirlər. Hansı ki, öyrənən bir şirkət olmaq yolundaki ilk addımlar sayıla biləcək fərdi bilik, bacarıq və qabiliyyətlərin inkişaf etdirilməsi olan bu təlimlərin nəticələrini (əgər bütün proseslər doğru bir şəkildə həyata keçirilirsə) səbrlə gözləmək ən doğru yol olacaq.24 Bütün bunlarla biz həqiqətən şirkətə lazım olan, onun problemlərini həll edəcək, doğru təlimlərin keçirilməsinin zəruri olduğunu və şirkət rəhbərliyinin də nəticələri tələb etmək baxımından daha səbirli davranmalı, bu prosesləri dəstəkləməli və davam etdirməli olduğunu görürük.

Əslində Balanslaşdırılmış Hesab Kartı (Balanced Scorecard) modelinə baxdığımız zaman da öyrənmək və inkişaf etməyin nə qədər vacib bir fəaliyyət olduğunu görə bilirik.25 Digər üç ölçü (maliyyə, şirkət daxili proseslər və müştəri) öyrənmək və inkişaf etmək adlanan bu sonuncu ölçünün üzərində inşa edilmişdir. Digər ölçülərdəki hədəf və alt ölçülərin inkişaf etdirilməsi bu ölçüdəki inkişafdan asılıdır. Deməli şirkətin inkişafı, digər hədəflərin reallaşması, şirkət daxili proseslərin təkmilləşməsi, bazar payının artması, müştəri sayında artış və məmnuniyyət səviyyəsindəki irəliləyişlər, dolayısı ilə gəlirlərin artması üçün bu ölçünün (öyrənmək və inkişaf etmək) zəmin yaratmasına ehtiyac vardır. Buradan da biz İR-nın öyrənmə, inkişaf etmə, davamlı olarak təkmilləşmə fəaliyyətlərinin şirkət performansında hansı ölçüdə paya sahib olduğunun şahidi oluruq.


Bu ana qədər müxtəlif araşdırma nəticləri ilə İR-nın şirkət performansına təsir edə bildiyini gördük. O zaman İR funksiyaları ilə şirkət performansına təsir etmək istəyən mütəxəssislər hansı rolları oynayaraq bu hədəflərinə çata bilərlər? İR sahəsində ən tanınmış simalardan biri olan Ulrix performansa hansı nisbətdə təsir etdiyini açıqlamaq, izah etmək üçün artıq İR-nın həyata keçirdiyi fəaliyyətlərə deyil, daxili və xarici oyunçular üçün yaratdığı, zənginləşdirdiyi dəyərlərə, yəni, bu fəaliyyətlərin nəticələrinə köklənmək lazım gəldiyini bildirir. O, şirkətləri bir-birindən fərqləndirən faktorların artıq İR-nın fəaliyyətlərinin nəticələri olmalı olduğunu deyir. Ulrix şirkətdə dəyər yaratmaq və şirkət performansına müsbət bir şəkildə təsir etmək üçün İR-na dört təməl rola malik bir model təklif edir.26 Bu model İR üçün tam şəkildə bir yol xəritəsidir və həyata keçirməli olduğu fəaliyyətlər, onların potensial nəticələri burada öz əksini tapır. Bu rollarla tanış olaq:

Birinci rol strateji İR-nın idarə edilməsidir. Bu rol üçün “strateji ortaq/partnyor” (strategic partner) metaforası istifadə olunur. İR üçün bu şəkildə bir rol “üç ölçülü İR strategiyası” modelində də şaquli ahəng (vertical alignment) adı ilə verilmişdir.27 Biz şirkət strategiyası ilə İR strategiyası, siyasəti və fəaliyyətləri arasında yüksək səviyyədə bir əlaqənin olmasının şirkətin performansını artıracağı ilə bağlı fikirlərə fərqli mənbələrdə rast gələ bilərik.28 Bu rolun təməlində duran əsas fikir şirkət strategiyası ilə İR strategiyalarının ahəngini təşkil etməkdir. Bu rol vasitəsi ilə İR şikətin müştəri tələblərini daha effektiv bir şəkildə təmin etməsini və strategiyanın daha məhsuldar şəkildə tətbiq olunması yolu ilə şikət performansının artmasını təmin edir.

İkinci rol isə şirkət infrastrukturunun idarə edilməsidir və bu zaman İR mütəxəssisi “idarəçi ekspert/mütəxəssis” (administrative expert) metaforası ilə ifadə olunur. Burada biz daha çox İR-nın ənənəvi funksiyaları (seçim, işə qəbul, təlim, performansın qiymətləndirilməsi, mükafatlandırma və s.) ilə qarşılaşırıq. İR mütəxəssisi mütəmadi olaraq İR proseslərini yoxlamalı və təkmilləşdirməli, bununla da şirkətin strategiyalarının uğurlu bir şəkildə həyata keçirilməsinə zəmin yaratmalıdır. Daha öncə də qeyd olundunduğu kimi, bu sahələrin hər hansı birində həyata keçirilən planlaşdırılmış və düzgün idarə edilən müsbət dəyişikliklər dəyər yaradaraq şirkət performansını dəstəkləyir, gəlirlərin artmasına səbəb olur.

Üçüncü rol işçilərin töhfəsinin (contribution) idarə edilməsidir və İR burada “işçi çempionu” (employee champion) metaforası ilə ifadə olunur. İR mütəxəssisi bu rolu vasitəsi ilə işçilərin ehtiyacları, gündəlik problemləri ilə maraqlanır və problemlərin həll olunması ilə onların şikətə bağlılığını artırır. Uğurlu bir İR mütəxəssisi öz işçilərini adları ilə tanımalı, onları dinləməli və onların problemlərinin həll edilməsi ilə bu prosesi tamamlamalıdır. Şirkətə bağlı olan bu cür işçilərin fəaliyyəti şirkətin performansında da müsbət şəkildə əks olunacaq.

Dördüncü rol olaraq dəyişikliklərin idarə edilməsi təklif olunur və bu rol çərçivəsində İR-nın fəaliyyətləri “dəyişiklik agenti” (change agent) metaforası ilə eyniləşdirilir. Sonuncu rol olan dəyişikliklərin idarə olunması yolu ilə İR mütəxəssisi şirkət üçün yeni mədəniyyətin inkişaf etdirilməsini, şirkətin dəyişikliklər prosesinin idarə edilməsini, bu dəyişiklikləri təhdid edən problemlərin həll olunmasını, işçilərin dəyişikliklərə müsbət münasibət göstərməsini təmin etməlidir. Müasir çağda fəaliyyət göstərən şirkətlər üçün xarici faktorlar, mütəmadi olaraq dəyişən şərtlər, çox dinamik və olduqca kompleks bir ətraf mühit qaçılmazdır. Bu nöqtədə yeganə çıxış yolu bu labüd dəyişikliklərə öncədən və planlı bir şəkildə hazır olmaq, bu dəyişiklikləri uğurlu bir şəkildə idarə etməkdir. Uğurlu bir şəkildə, yaxşı hazırlanmış intellektual sərmayə bu mənada şirkətin dəyişiklik duyumunu, elastikliyini artırır, şirkətin fəaliyyət göstərdiyi bu kompleks sistemin diqtə etdiyi dəyişikliklərə vaxtında cavab verilməsinə və daha məhsuldar strategiyaların tətbiq olunmasına şərait yaradır.29


Baxdığımız bütün bu araşdırma nəticələri, rəqəmlərlə ifadə olunan fərqli göstəricilər, aparılan planlı və sistemli fəaliyyətlərin nəticəsi olaraq şirkət gəlirlərindəki artımlar, bu sahədəki nüfuzlu müəlliflərin fikirləri, detallı analizləri bir daha bizi İR-nın şirkət performansına müsbət bir şəkildə təsir etdiyinə inanmağa məcbur edir. İR strategiyalarının, siyasət və proseslərinin şirkətin ən dəyərli varlıqları olan intellektual sərmayənin şirkətin müasir çağın rəqabət şərtlərində üstünlük əldə etməsində, digər rəqiblərlə müqayisədə fərq yaradaraq bu üstünlüyünü davamlı olaraq saxlaya bilməsində və nəticə etibarilə performansını artırmasında mühüm rol oynadığından bir daha əmin oluruq.




1. Keçecioğlu, T. (2012). Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi : İnsan Kaynakları Yönetimi Yoluyla Rekabetçi Avantaj Kazanmak, İstanbul: Hümanist Kitap Yayıncılık, s. 161.

2. Keçecioğlu, T. (2012). Eyni kitab, s. 98.

3. Savaneviciene, A. və Stankeviciute, Z. (2012). Human Resource Management and Performance: From Practices Towards Sustainable Competitive Advantage, Globalization – Education and Management Agendas, Dr. Hector Cuadra-Montiel, Rijeka: InTech, p. 179.

4. Becker, B.E. və Huselid, A.M. (1998). “High Performance Work Systems and Firm Performance: A Synthesis of Research and Managerial Implications”, Research in Personnel and Human Resources Management, Vol.16: 53-101. Wright, P.M., McMahan, G.C. və McWilliams, A. (1994). “Human Resources as a Source of Sustained Competitive Advantage: A Resource-Based Perspective”, International Journal of Human Resource Management, 5: 301-326.

5. Ulrich, D. (1997a). “Measuring Human Resources: An Overview of Practice and A Prescription for Results”, Human Resource Management, Vol.36, No.3: 303-320.

6. Ulrich, D. (1997). Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results, Boston: Harvard Business School Press, p. 17.

7. Wright, P.M., McMahan, G.C. və McWilliams, A. (1994). Eyni məqalə.

8. Ulrich, D. (1997). Eyni kitab, s. 13.

9. Lawler III, E.E. (2011). “Celebrating 50 Years: HR: Time for a Reset?”, Human Resource Management, March-April, Vol. 50, No. 2: 171-173.

10. Atlı, D. (2012). Yetenek Yönetimi (Talent Management) İnsan Kaynakları Yönetiminin Yeni Vizyonu, İstanbul: Crea Yayıncılık, s. 77.

11. Keçecioğlu, T. (2012). Eyni kitab, s. 89.

12. Ulrich, D. (1997). Eyni kitab, s. 14.

13. Keçecioğlu, T. (2012). Eyni kitab, s. 112;181.

14. Robbins, S.P. (2005). Organizational Behaviour, 11th Edition, New Jersey: Pearson Prentice Hall, p. 28.

15. Robbins, S.P. (2005). Eyni kitab, s. 5.

16. Keçecioğlu, T. (2012). Eyni kitab, s. 106.

17. Keçecioğlu, T. (2012). Eyni kitab, s. 64.

18. Kirn, S.P., Rucci, A.J., Huselid, A.M. və Becker, B.E. (1999). “Strategic Human Resource Management at Sears”, Human Resource Management, Vol.38, No.4: 329-335.

19. Keçecioğlu, T. (2012). Eyni kitab, s. 163.

20. Kirn, S.P., Rucci, A.J., Huselid, A.M. və Becker, B.E. (1999). Eyni məqalə.

21. Robbins, S.P. (2005). Eyni kitab, s. 27.

22. Ashford, S. J. və Detert, J. (2015). “Get the Boss to Buy In”, Harvard Business Review, January-February.

23. Hunter, R.H. (1999). “The “New HR” and the New HR Consultant: Developing Human Resource Consultants at Andersen Consulting”, Human Resource Management, Vol. 38, No. 2: 147-155.

24. Vardar, A. (2001). Bireysel ve Kurumsal Değişimde Yeniden Yapılandırma Stratejileri, Birinci Baskı, İstanbul: Kariyer Yayıncılık, s. 38.

25. Kaplan, R. S. və Norton, D. P. (2009). Balanced Scorecard: Şirket Stratejisini Eyleme Dönüştürmek, Beşinci Baskı, İstanbul: Sistem Yayıncılık.

26. Ulrich, D. (1998). “A New Mandate for Human Resources”, Harvard Business Review, January-February: 124-134.

27. Gratton, L. və Truss, C. (2003). “The Tree-Dimensional People Strategy: Putting Human Resources Policies into Action”, Academy of Management Executive, Vol. 17, No. 3: 74-86.

28. Armstrong, M. (2009). Armstrong’s Handbook of Human Resource Management Practice, 11th Edition, London: Kogan Page Limited, p. 9.

29. Wright, P.M., McMahan, G.C. və McWilliams, A. (1994). Eyni məqalə.











HR-AZ.com portalının paylaşımlarından xəbərdar olmaq üçün rəsmi Linkedin və Telegram səhifələrimizi izləyə bilərsiniz.

Tehran Abdürrəhimovun bloqu