"Uğursuzluğa köklədilmiş işçilər" sindromu

İşçiləri performansına görə yüksək, orta və zəif qruplara bölmək olar. Müəyyən sayda işçiləri müvafiq olaraq bu qruplara yerləşdirməklə komandadakı fərdləri performansına görə bir-birlərindən ayıra bilərik. Amma bugünkü məqaləmiz performans qiymətləndirilməsi haqda deyil, işçilərin performans dinamikası və daha dəqiq desək rəhbərin bu işdə payı barədə olacaq. Belə ki, işçinin aşağı performans göstərməsində rəhbərlərin böyük bir qismi özü ilə, idarəetmə tərzi ilə əlaqəli olduğunu düşünmür. Lakin, HBR-in təqdim etdiyi məlumatlara əsasən 900-dən çox menecer arasında aparılmış araşdırma nəticələri bu rəhbərlərin böyük bir qisminin işçinin performansının aşağı düşməsinə istəmədən də olsa səbəb olduqlarını təsbit edib. Əslində heç də pis performansa malik olmayan bir işçi “uğursuzluğa köklədilmiş” sindromuna (ingiliscə: set-up-to-fail syndrome) məruz qalaraq, zəif nəticələr göstərməyə başlayır.


Hansısa tapşırığın işçi tərəfindən vaxtında və ya lazımi səviyyədə yerinə yetirilməməsi, hətta işçinin daha öncəki rəhbərinin və ya həmkarlarının verdiyi yalnış və ya doğru mənfi rəy rəhbərdə bu işçi haqqında mənfi təəssürat yaradır. Rəhbər işçini daha sıx nəzarətdə saxlamağa başlayır. İşçi rəhbərin bu davranışını, özünə qarşı inamsızlığı hiss edir (rəhbər nə qədər gizlətməyə çalışsa da) və özgüvəni azalır. Özgüvəni azalmış və rəhbərin üzərində daimi nəzarətini hiss edən işçi daha çox səhvlər etməyə başlayır. Yeni səhvlər rəhbərin bu işçiyə güvənməməsi üçün rəhbərə yeni dəlillər rolunu oynayır və rəhbər işçini daha çox mikromenecmentə məruz qoyur. Beləliklə, işçi daha çox səhv edir və yeni dəlillər yaratmış olur. Bir növ qapalı bir dövran yaranmış olur ki, bunun nəticəsində işçinin performansı durmadan aşağı düşməyə davam edir.




Bizə yaxın və uzaq olan insanlarla münasibətlərimizi yada salaq. Şüuraltımızda onları “özümüzünkülər” və “yadlar” kimi qruplara ayırırıq, dostlarımızla-yaxınlarımızla daha səmimi olur, onlara daha çox etibar edirik, digər insanlarla isə məsafə saxlamağa, müəyyən mənada şübhəli yanaşmağa meylli oluruq. Rəhbərlər də belə edir. Araşdırmalar göstərir ki, rəhbərlərin 90%-i komandada çalışan işçiləri 2 qrupa ayırır. Bir növ daha yüksək performanslı, potensiallı və özünə yaxın bildiklərini bir qrupa (gəlin məqalədə bu qrupu şərti olaraq “əsas komanda” adlandıraq), aşağı performansı, aşağı potensiallı və şübhəli yanaşdıqlarını isə digər qrupa (məqalədə bu qrupu şərti olaraq “ikinci dərəcəli komanda” adlandıraq) bölür. Nəticədə bəzən istəmədən, bəzən isə bilərəkdən rəhbər bu 2 qrupdan olan işçilərə fərqli davranır.

Rəhbərin əsas komandaya yanaşması:

• Səlahiyyət verir
• Səhvlərini öyrənmə imkanı kimi görür
• Fikirlərini soruşur
• Təqdir edir

Rəhbərin ikinci dərəcəli komandaya yanaşması:

• Nəyi necə etməli olduqlarını diktə edir
• Səhvlərinə görə mühakimə edir
• Fikirlərini eşitməzlikdən gəlir, iqnor edir
• Tənqid edir


Əslində işçilərin bu tipli qruplara bölünməsi rəhbərin prosesləri daha effektiv idarə etmə istəyinə bağlıdır. Çünki, belə olan halda rəhbər hansı işi hansı qrupdan olan işçiyə tapşıracağını bilir və prosesləri daha effektiv idarə edir. Təhlükəli məqam odur ki, bir çox hallarda rəhbərin işçini bu 2 qrupdan birinə aid etməsi işçi ilə tanışlığının ilk 5 günü ərzində baş verir və işçi üçün “qapılar vaxtından əvvəl bağlanır”. İlkin təəssürat səbəbindən ikinci dərəcəli komandaya düşmüş işçinin bu qrupdan çıxması çətin olur. Onun fikirləri dinlənilmir, səlahiyyət verilmir və bütün bu məhdud resurslarla belə hansısa uğur qazandıqda rəhbər bunu sadəcə təsadüfə bağlayır. Özünü isbat etmək istəyən işçi adətən daha mürəkkəb tapşırıqlar üstlənir və rəhbər dəstəyi olmamasına, məhdud səlahiyyətləri və resursları olmasına görə bir çox hallarda uğursuzluğa düçar olaraq öz vəziyyətini daha da pisləşdirir. Rəhbər əsas komandada olan işçinin uğurlarını isə əksinə işçinin özü ilə əlaqələndirir, səhvlərində adətən bunun səbəbini kənar faktorlarda axtarır.

Başqa maraqlı məqam odur ki, rəhbərin bu tip davranışı təkcə sindroma məruz qalan işçiyə deyil, onun həmkarlarına və bütünlükdə komandaya da mənfi təsir edə bilər. Sindroma məruz qalmış işçiyə rəhbərin münasibətini digər işçilər haqsız hesab etdikdə motivasiyaları düşə bilər, rəhbərə inamlarını itirə bilərlər. Başqa bir halda, ikinci dərəcəli komanda gündəlik, sadə və rutin işləri gördükləri zaman təcili və vacib işlərin, layihələrin böyük bir qisminin rəhbər tərəfindən əsas komandaya ötürülməsi əsas komandada olan işçilərin tükənməsi ilə nəticələnir.

Bütün bu sadalananlar sizə tanış gəlir, elə deyilmi? Etiraf edim ki, çalışdığım müddət ərzində həm işçi səviyyəsində bu sindromun şahidi olmuşam, həm də rəhbər olduğum dönəmdə işçilərimi istəmədən mən də bu sindroma yoluxdurduğum olub. Yalnız sindrom haqqında müxtəlif araşdırmalarla tanış olduqdan sonra məndə belə bir fərqindəlik yarandı. Tamam. O zaman belə bir sualım yaranır.


Əslində bir az ağır sualdır. İşçi tərəfdən daha öncə çəkdiyim misaldan da göründüyü kimi, məsələnin həlli çətin görünür. Hər halda, öz potensialını düzgün qiymətləndirib və davamlı olaraq yüksək nəticələr göstərərək, işçi özünü sübut edə və rəhbərin haqqında olan təəssüratını dəyişə bilsə nə gözəl. Adətən işçilərin buna motivasiyaları belə olmur.


Bir çox rəhbərlər məsələnin həllini ikinci dərəcəli işçilərlə sağollaşıb yerinə “əsas komandaya layiq” yeni işçi gətirməkdə görür. Amma rəhbərin yanaşması dəyişmədikcə komandada daim kimsə ikinci liqaya düşməyə məhkum olacaq. Sindromun qarşısının alınması ilə bağlı rəhbərin etməli olduğu addımları nəzərdən keçirək:

• İlk növbədə rəhbər bu sindrom haqqında məlumatlı olmalıdır. Belə bir problemin olduğunu özü-özlüyündə etiraf etməlidir.
• Daha sonra, rəhbər bu sindroma məruz işçilərlə görüş keçirməlidir. Görüşün monoloq deyil, dialoq formatında olması mütləqdir. Rəhbər öz narahatlıqlarını işçi ilə bölüşməli, məsələnin həllində birgə nə edə biləcəklərini işçi ilə müzakirə etməlidir.
• İşçinin aşağı performansının bilik və bacarıqlarla, o cümlədən prioritetləşdirmə ilə əlaqəsi varsa bunun həlli yolları düşünülməlidir. (misal üçün təlimlərdə iştirak, rəhbərin tapşırıqları prioritetliklə birgə ötürməsi və sairə)
• Daha səmimi kommunikasiya barədə razılığa gəlinməlidir. Rəhbər işçinin hansısa tapşırığı düzgün yerinə yetirmədiyini düşündükdə işçiyə, işçi özünə qarşı sindromun əlamətlərini hiss etdikdə isə rəhbərə bu barədə dərhal rəy verməlidir.
• Rəhbər emosiyaları və faktları ayırmağı öyrənməlidir. İşçinin performansı aşağı olduqda “Buna nə səbəb oldu?”, “İşçinin tapşırığı icra etməsi üçün resursları var idimi?”, “Bu işçinin performansı hər zaman belə idi ya ilk dəfədir?”, “İşçinin performansının aşağı olmasında mənim payım nədir?” tipli sualları özünə verməklə məsələnin digər tərəfini aydınlaşdırmağa çalışmalıdır.


Qeyd edilən bu tədbirlərin nəticəsi fərqli ola bilər. Bəzən, rəhbər və işçi sadalananları icra etməklə səmimi bir mühit formalaşdıra, mentorinq, koçinq tədbirləri həyata keçirməklə öyrənmə mühiti yaradaraq vəziyyəti əsaslı dərəcədə dəyişə bilərlər. Eyni zamanda, çıxış yollarından biri kimi işçinin yerini dəyişməklə ona daha uyğun bir vəzifəyə təyin etmək olar.

Beləliklə sindromun aradan qaldırılması və ya ümumiyyətlə preventiv tədbir kimi aşağıdakı düsturu yadda saxlaya bilərik:



Müəllif: Orxan Səfərli











HR-AZ.com portalının paylaşımlarından xəbərdar olmaq üçün rəsmi Linkedin və Telegram səhifələrimizi izləyə bilərsiniz.

HR-AZ.com